czwartek, 24 sierpnia 2017

Lojalność pracownika - kilka porad jak budować

Lojalność pracownika ma ścisły związek z piramidą potrzeb Maslowa. Szczególnie wyraźnie da się to zaobserwować w odniesieniu do pracowników fizycznych. To, czy pracownik będzie rzetelny, solidny, uczciwy, w dużej mierze zależy od tego, w jakim stopniu pracodawca zatroszczy się o jego sytuację.

Każde przedsiębiorstwo ceni sobie pracowników lojalnych – a więc uczciwych zarówno wobec organizacji, jak i wobec innych zatrudnionych w niej osób. Można podejrzewać, że lojalność pracownika będzie wynikała z jego cech osobowościowych lub wcześniejszych doświadczeń, ale niezwykle istotny wpływ ma również postawa pracodawcy wobec personelu oraz dopasowanie warunków zatrudnienia do potrzeb pracowników. Pracownik – w szczególności fizyczny – gotów jest pracować dobrze i solidnie, jeśli w zamian pracodawca będzie się nim odpowiednio opiekował. Najważniejszym, choć nie jedynym elementem tej troski, będzie odpowiednie wynagrodzenie.

Odpowiednie wynagrodzenie, czyli jakie?

Wynagrodzenie pracownika stanowi podstawowy element, od którego zależy lojalność wobec pracodawcy. Nigdy nie spotkałem pracownika, który nie byłby zainteresowany wysokością swojej pensji. Jednak wzrost wynagrodzenia przekłada się na zadowolenie z pracy tylko do osiągnięcia pewnego pułapu. Powyżej pewnego poziomu pojawiają się problemy z nadgodzinami. Jeśli pracownicy nie wykazują zainteresowania możliwościami dodatkowego zarobkowania, jest to sygnał, że obecny poziom płac wystarcza na swobodne zaspokojenie potrzeb, w związku z czym pracownicy nie widzą już powodu do rezygnowania z czasu wolnego.

Ustalając odpowiednie wynagrodzenie, należy wziąć pod uwagę kilka aspektów.

Poziom wynagrodzenia w stosunku do innych pracodawców. Oczywiste jest, że pracownicy rozmawiają o swoich wynagrodzeniach z kolegami, rodzinami, a czasem też z przypadkowo poznanymi osobami. Jeśli pracownik X dowie się, że w innym przedsiębiorstwie na takim samym stanowisku i w podobnym systemie pracy ktoś otrzymuje wyższe wynagrodzenie, X poczuje się wykorzystany, a to z kolei negatywnie wpłynie na jego lojalność. Dlatego poziom wynagrodzeń w przedsiębiorstwie nie powinien radykalnie odbiegać (szczególnie na niekorzyść) od pensji oferowanych w innych, podobnych firmach w danym regionie.

Wysokość wynagrodzenia. Najprostszym narzędziem pozwalającym ustalić odpowiedni poziom wynagrodzeń jest krzywa popytu i podaży, zgodnie z którą rynkiem rządzi zapotrzebowanie na pracownika i ilość pracowników dostępnych na rynku pracy. Obecnie (podobnie jak w latach 2006-2008) coraz częściej mamy do czynienia „z rynkiem pracownika”. Coraz więcej jest firm produkcyjnych, które ze względu na szybki wzrost produkcji borykają się z brakiem ludzi do pracy. W takiej sytuacji pracodawca musi zaproponować wyższe wynagrodzenie, aby utrzymać dotychczasową kadrę i przyciągnąć nowych kandydatów do pracy.

Stopień zaspokojenia potrzeb finansowych. Ważne jest nie tylko to, ile pracownik zarabia, ale przede wszystkim, co może za otrzymywane pieniądze kupić. To kluczowy element. Wyobraźmy sobie, że wyjechaliśmy na urlop do pięknego kraju i stoimy w basenie. Czy będziemy w stanie cieszyć widokami, jeśli lustro wody znajdzie się minimalnie poniżej naszych ust? Podobnie może czuć się pracownik, który zarabia tak niewiele, że podczas zakupów ma dylemat, które z najtańszych produktów wybrać, aby jego rodzina mogła przeżyć do kolejnej wypłaty. Osoba znajdująca się w takiej sytuacji nie będzie traktowała swojego pracodawcy poważnie, chyba że w danym rejonie mamy do czynienia z bardzo wysokim poziomem bezrobocia i nawet najgorzej płatna praca okazuje się ratunkiem przed nędzą.

Regularność wynagrodzenia. Podczas szkoleń dla pracowników fizycznych bardzo często spotykam się z osobami, które chwalą swoich pracodawców za terminowe wypłacanie wynagrodzeń. Nawet, jeśli jest ono niewielkie, to jednak dzięki regularności, zaspokaja potrzebę bezpieczeństwa.

Podwyżki. Pracownicy oczekują od pracodawcy, że będzie on nadążał za zmianami wynagrodzeń na rynku pracy oraz będzie dbał o równomierny wzrost wynagrodzeń w całej organizacji. Ostatnie miesiące zmusiły pracodawców do zmian w wynagrodzeniach z powodu braku ludzi do pracy. Stało się tak za sprawą spadku bezrobocia (są regiony, gdzie wskaźnik bezrobocia wynosi mniej niż 1%). Niestety, firmy, chcąc przyciągnąć nowych pracowników, zaczęły podnosić pensje początkującym robotnikom, nie podnosząc ich tym, którzy do stosunkowo wysokiego poziomu wynagrodzeń dochodzili bardzo długo. Doprowadziło to do sytuacji, w której różnica pomiędzy wynagrodzeniami doświadczonych pracowników, a osób początkujących, wynosi w niektórych firmach 200 zł lub mniej. Również w takiej sytuacji „starzy” pracownicy czują się oszukani, a przynajmniej potraktowani bardzo niesprawiedliwie przez pracodawcę, co przekłada się na ich utratę zaufania.

Zasady premiowania. W firmach produkcyjnych najczęściej przyznawana jest premia zadaniowa, uzależniona od wyników osiąganych przez całe przedsiębiorstwo. Niestety, w takiej sytuacji pracownik zazwyczaj nie dostrzega związku pomiędzy swoim zaangażowaniem a wynagrodzeniem. Inaczej jest w przypadku premii uznaniowej bądź ściśle powiązanej z wynikami pracy każdego pracownika osobno. Tylko wtedy, gdy premia jest przyznawana według przejrzystych zasad, a pracownik ma poczucie, że to od jego zaangażowania zależy jej wysokość, ten dodatkowy składnik wynagrodzenia działa na niego motywująco.

Lojalność zależna od warunków pracy

Nie jest tak, że na lojalność pracownika fizycznego wpływ ma wyłącznie wysokość wynagrodzenia. Bardzo istotne są także inne czynniki.

Forma umowy. Znaczący wpływ na lojalność pracownika ma forma umowy zawartej z przedsiębiorstwem. Dla pracownika najlepszym rozwiązaniem jest umowa o pracę. Niestety, w wielu firmach pracownicy zatrudniani są poprzez agencje, co wynika z sezonowości produkcji lub nieprzewidywalności zapotrzebowania na określone produkty. Niestety, umowy-zlecenia nie dają pracownikom poczucia związania z firmą. Pracownicy tymczasowi cały czas czują się zagrożeni utratą pracy.

Formy pracy. Nietypowe godziny pracy, konieczność dalekich dojazdów, czy też trudne warunki pracy również mogą osłabiać lojalność pracowników. W odniesieniu do czasu pracy, najtrudniej jest znaleźć pracowników, którym będzie odpowiadał system trzyzmianowy, czterobrygadowy. Znam firmę, która po wprowadzeniu takiego modelu pracy straciła 16% załogi. Dojazd do pracy nie powinien trwać dłużej niż 30 minut. Jeśli jednak pracownik otrzyma propozycję wyższego wynagrodzenia niż w pobliżu swojego miejsca zamieszkania, a korzyści finansowe znacznie przekroczą koszty dojazdu, może zgodzić się na dalekie dojazdy. Znam pracowników, którzy codziennie dojeżdżają pociągiem 2,5 godziny w jedną stronę. Największe trudności z pozyskaniem lojalnych pracowników mają przeważnie firmy wymagające pracy w trudnych warunkach – najlepiej, jeśli temperatura w zakładzie wynosi ok. 21 stopni Celsjusza, a hałas nie przekracza 81 dB. Niestety, są przedsiębiorstwa, w których nie da się zachować takich warunków (np. huta szkła lub zakłady mięsne).

Dobre relacje w pracy. Nie możemy zapominać także o tym, że praca fizyczna bardzo mocno opiera się na współpracy z innymi ludźmi, z którymi spędza się zazwyczaj 8 godzin dziennie. Dlatego duży wpływ na lojalność pracownika produkcyjnego będą miały skojarzenia i emocje związane z miejscem pracy. Dobra atmosfera będzie przekładała się m.in. na lojalność wobec pracodawcy. Ważne, aby osoba będąca bezpośrednim przełożonym pracownika, potrafiła tworzyć partnerskie relacje, sprzyjała budowaniu współpracy w zespole i rozumiała zasady przywództwa. Taki szef może być silnym magnesem, wokół którego gromadzić się będą lojalni pracownicy. Jeśli firma dba o wysoki poziom kultury organizacyjnej, sprzyjać to będzie lojalności wszystkich tych, którzy ją tworzą.

Na najwyższym poziomie piramidy znajdziemy elementy związane z rozwojem. Pracownik, którego potrzeby związane z finansami i relacjami są zaspokojone, będzie zwracał uwagę także na inne czynniki. Jeśli organizacja, w której pracuje, będzie pomagała mu rozwijać wiedzę, przełamywać własne ograniczenia, awansować, czy też po prostu być sobą, istnieją duże szanse, że wynagrodzi to uczciwą i pełną zaangażowania pracą, z którą zechce związać się na wiele lat.

środa, 12 lipca 2017

Wpływ FLOW na motywację pracowników

Flow „przepływ" jest stanem zdefiniowanym przez Mihály Csíkszentmgihályi, jako stan pełnego zaangażowania się w realizację zadania. 

Pracownicy są w stanie "przepływu" gdy:
całkowicie angażują się w to, co robią,
mają poczucie, że są poza codzienną rzeczywistością,
wyraźnie wiedzą, co należy zrobić i jak to zrobić,
używają swoich umiejętności odpowiednio do stawianych zadań, wierzą że są one wykonalne,
mają poczucie spokoju, nie martwią się,
tracą poczucie czasu,
są wewnętrznie zmotywowani, przepływ (FLOW) staje się dla nich własną nagrodą.

Flow występuje tylko w przypadku, gdy motywatorem jest chęć zrealizowania zadania a nie strach przed konsekwencjami.

Do rozważań na temat flow w procesach zarządzania sobą i zespołem należy przyjąć dwa kryteria:

1. Poczucie poziomu kompetencji / dostępności zasobów:

czy potrafię?, 
czy jestem do tego przygotowany?
czy mój zespół potrafi?
czy mam/mamy środki/narzędzia do osiągnięcia celu? - dostępność zasobów.

2. Poziom wyzwania:


czy dam/y radę?



Menedżerowie jak również ich pracownicy w ciągu swojego dnia pracy odczuwają różne  stany emocjonalne, co jest bardzo mocno uzależnione od tego jak widzą realizację celu, który jest przed nimi.
Przykładem może być moment kiedy przychodzą do pracy i zastanawiają się nad możliwością realizacji celu, którą został przed nimi postawiony. Wielu menedżerów doświadcza w tej pierwszej godzinie stanu "lęk" głównie wynikającego z pytań: "czy dam radę?", "czy posiadam odpowiednie zasoby?" (np. ludzie, maszyny, surowce) lub złych przekonań "znowu będą się czepiać", "jak nie zrealizuję celu to mnie zwolnią". Ta sytuacja wywołuje u menedżerów poczucie "leku". Wraz z postępem prac szefowie coraz bardziej sobie uświadamiają, że są w stanie zrealizować postawione przed nimi zadanie i przechodzą w stan "pobudzenia". Pod koniec dnia pracy gdy przekonanie ich o realizacji planu jest bardzo wysokie przesuwają się w stan "kontroli". 

To, który stan doświadcza pracownik bardzo mocno jest uzależnione od kultury organizacyjnej firmy jak również metod pracy zwierzchnika. Przykładem są odpowiedzi uczestników moich warsztatów na pytanie, "który stan najczęściej doświadczasz?":

  • w firmach o wysokiej kulturze ciagłego doskonalenia i nie mam tu na myśli ilości narzędzi, które firma stosuje, tylko poziom zaangażowania pracowników najczęściej występuje "pobudzenie" -  "flow" - "kontrola". Wynika to z faktu, że pracownicy po przyjściu do pracy nie skupiają się na konsekwencjach "co mnie czeka jak nie wyjdzie?" tylko sprawdzają dostępne zasoby (np. ilość i przydatność pracowników, dostępność komponentów i maszyn). Na podstawie tych informacji wyznaczają realny cel i skupiają się na realizacji. Bardzo duże znaczenie ma, w jaki sposób przełożeni reagują i komunikują się w przypadku braku realizacji celu. Jeśli pracownik wie, że ma po drugiej stronie partnera a nie "bezwzględnego egzekutora" skupia się na rozwiązaniach a nie konsekwencjach co nie ogranicza jego kreatywności i odwagi do niezależnego działania.
  •  w firmach gdzie panuje strach wywołany przez przełożonych głównie występuje "lęk" - "pobudzenie" - "kontrola". Pracownik budząc się już czuje napięcie przed tym co go czeka w pracy. Już doświadcza „lęku”. Po przyjściu do pracy napięcie się potęguję do momentu wiary w to, że wynik będzie osiągnięty. Pracownik przesuwa się w stan „pobudzenia”. W sytuacjach gdy agresywny szef jest w firmie pracownicy mają problem z przejściem w stan „kontroli”. Potwierdzają to badania, które przeprowadziłem w firmach pracujących w systemach trzy lub cztero zmianowych, na pytanie w jakich godzinach Ci się najlepiej pracuje często padała odpowiedź „jak szefa nie ma”. Stan „kontroli” najczęściej występuje w takich godzinach ponieważ nie będę musiał tłumaczyć się przed przełożonym. 
  • w firmach gdzie panuje stagnacja i szef jest bezkonfliktowy występuje w głównej mierze „kontrola” - „odprężenie” - ‚nuda”. Przychodzę rano do pracy i wiem, że dam sobie radę z problemami (kontrola), które stają się dla mnie rutynowym działaniem. Sytuacja ta doprowadza do „odprężania” czyli świadomości braku możliwości wykorzystania mojego potencjału, braku realizowania się i przełamywania kolejnych barier/wyzwań. Są to pierwsze kroki do wypalenia zawodowego. „Nuda” jest stanem kiedy menedżer traci świadomość, że jest dobry. 
  • stan, w którym znajduje się pracownik jest również w dużej mierze uzależniony od niego samego. Pozytywnie myślący, wierzący w swoje umiejętności i radzący sobie z krytyką pracownicy często będą osiągać stan „przepływu”. Bez większego problemu nie będą wchodzić w „lęk”, a pobudzenie będzie wynikało z wyzwania niż z obawy. Pracownik z silnym wewnętrznym krytykiem, każdą uwagę będzie odbierał jako czepianie się a nie próbę zrozumienia przez przełożonego, co jest przyczyną danej sytuacji.
Jak sami Państwo widzicie stan „przepływu” jest bardzo korzystny dla pracowników. Daje im dużo energii i satysfakcji w działaniu. Jest to też silny bodziec, dla którego warto iść do pracy.





wtorek, 11 lipca 2017

Kilka słów o zarządzaniu w firmach produkcyjnych - materiał video


Szefie, ale ja za mało zarabiam - jak poradzić sobie z takim zarzutem pracownika - materiał video


Komunikacja niewerbalna (fragment szkolenia "Budowanie i motywowanie zespołu") - materiał video

Cz. 1


Cz. 2


Cz. 3


Rozmowa motywująca/dyscyplinująca/oceniająca - materiał video

Cz. 1



Cz. 2


Menedżer typu X i Y wg McGregora - materiał video


Teoria słuszności Adamsa w zarządzaniu personelem - materiał video

Teoria oczekiwań Vrooma w zarządzaniu personelem - materiał video


poniedziałek, 12 czerwca 2017

Diagram Ishikawy - jak wykonać, przykłady zastosowań

Diagram Ishikawy jest narzędziem wykorzystywanym do analizy przyczyn powstawania problemów. Przy jego pomocy rozpatrujemy je w pięciu obszarach tzw. 5M:
  • Man - Człowiek
  • Machine - Maszyny
  • Method - Metody
  • Material - Materiały
  • Management – Zarządzanie
Prace na diagramie zaczynamy od narysowania szkieletu z wyznaczeniem problemu jaki chcemy rozwiązać.

Dlaczego warto stosować Diagram Ishikawy?
  1. Pozwala spojrzeć na proces z różnych perspektyw.
  2. Rozwija nawyk wielopłaszczyznowego spojrzenia na przedsięwzięcia, pomysły i problemy.
  3. U pracowników rozwija szersze spojrzenie na problem.
Przykład: brak wysyłek na czas (produkcja)
Przykład: wypadki w pracy (BHP)
Przykład: słaba sprzedaż (sprzedaż)

Diagram Ishikawy dla celów bieżącego rozwiązywania problemów na niższych szczeblach menedżerskich (brygadzista, lider) został ograniczony do czterech zakresów 4M" (pracownik, maszyna, materiał, metody). W bieżącej pracy nad problemami nie ma potrzeby, żeby przełożony zastanawiał się czy problemy pojawiają się z powodu jego zarządzania.

Wpływ 500+ na motywacje pracowników - spostrzeżenia pracodawców

Wiele się mówi na temat wpływu programu 500+ na postawy i zachowania pracowników w stosunku do pracodawcy jak również do przełożonego. Prowadząc warsztaty postanowiłem przyjrzeć się temu tematowi bliżej, ponieważ zaciekawił mnie wpływ tego projektu na motywację pracowników.

Poniższe opracowanie dotyczące wpływu programu 500+ na motywację pracowników zostało opracowane na podstawie rozmów z menedżerami różnych szczebli zarządzania w organizacjach produkcyjnych. W rozmowach wzięło udział ok. sześciuset menedżerów.

Pozytywy:

- mniejsze oczekiwania w zakresie zarobków - tu odrazu sprostuję, że nie mam na myśli, tego że pracownicy nie chcą więcej zarabiać tylko wielu z nich, a zwłaszcza na najniżej opłacanych stanowiskach, przekroczyło próg koniecznego minimum do uzyskania satysfakcji z wynagrodzenia. Jest to poziom, kiedy pracownika zaczyna być stać na coś więcej niż tylko jedzenie. Zaczyna on doświadczać przyjemności z wypłaty, ponieważ może zacząć realizować pasje, na które nie było go wcześniej stać. 

- poprawa relacji z pracodawcą - ze względu na poprawę sytuacji ekonomicznej wiele osób nie będzie przyjmować postawy roszczeniowej. Nie znaczy to, że nie będą oczekiwać podwyżki lecz jej wpływ nie będzie miał już tak dużego wpływu na nich. 

Negatywy:

- rezygnacje z pracy - w branżach mocno zdominowanych przez kobiety zauważono odejścia z pracy pracownic posiadających więcej dzieci w młodszym wieku.


- niechęć do nadgodzin - program 500+ wpłynął na potrzebę dodatkowych zarobków, co spowodowało mniejsze zainteresowanie nadgodzinami.

niedziela, 22 stycznia 2017

Konstruktywna krytyka w pracy menedżera cz. 2 - model Z FUO + 2K

Jak łagodzić negatywne emocje podczas krytyki?
Konstruktywna krytyka wg modelu FUO jest bardzo prostym i skutecznym narzędziem niemniej jednak w wielu przypadkach powodującym u naszego słuchacza wzbudzenie negatywnych emocji. Jeżeli mamy do czynienia z taką osobą to można przygotować ją do krytyki, która za chwilę usłyszy poprzez złożenie deklaracji, że robimy to w dobrym celu. Przygotowanie słuchacza nosi nazwę „zależy mi”.

Popatrzmy na przykład, który podałem przy okazji modelu FUO:

Zależy mi: Chciałbym, żeby nasza współpraca oparta była na partnerstwie i zaufaniu.

FAKT: Ustaliliśmy, że do godziny 12:00 przygotujesz raport. Nie zrobiłeś tego a dokument ten był mi potrzebny na spotkanie z naszym odbiorcą. Klient był niezadowolony z takiego obrotu sprawy.

Ustosunkowanie: Nie podoba mi się to. Czuje się nieszanowany i zlekceważony.

Oczekiwanie: Proszę, żebyś ten raport teraz przygotował.

Efektem kroku „zależy mi” jest łagodniejsze spojrzenie na krytykę, lepsze zrozumienie jej zasadności oraz intencji krytykującego i większa wola spełnienia „oczekiwania”.

Co w przypadku gdy widzę, że rozmówca nie do końca chce wykonać moją prośbę?
Świętym prawem każdego przełożonego jest skorzystanie z siły władzy. Tak na prawdę szef nie musi prosić a zawsze może żądać. Prośbę należy stosować do podwładnych, którzy wiemy, że ją wykonają. Jeżeli mają z tym problem nasz komunikat możemy wzmocnić o „konkret”. Przykład:

Zależy mi: Chciałbym, żeby nasza współpraca oparta była na partnerstwie i zaufaniu.

FAKT: Ustaliliśmy, że do godziny 12:00 przygotujesz raport. Nie zrobiłeś tego a dokument ten był mi potrzebny na spotkanie z naszym odbiorcą. Klient był niezadowolony z takiego obrotu sprawy.

Ustosunkowanie: Nie podoba mi się to. Czuje się nieszanowany i zlekceważony.

Oczekiwanie: Proszę, żebyś ten raport teraz przygotował.

Konkret: Jak wrócę ze spotkania z klientem o godz. 15:00, to ma leżeć u mnie na biurku

W ten sposób wzmacniamy nasze oczekiwanie jak również wyznaczamy konkretny cel, który ma zrealizować pracownik. 
Z praktyki powiem, że wielu menedżerów pomija „oczekiwanie” i przechodzi do konkretu. Jest to dobre rozwiązanie jeśli mamy pracownika niezbyt liczącego się z naszymi prośbami.

Jak wzmocnić chęć realizacji postawionego celu?
Ostatnim krokiem jaki możemy dołożyć do tej układanki jest „kontrakt” Jest to etap, którego celem jest doprowadzenie do sytuacji, w której pracownik składa sam przed sobą deklaracje, że wykona dane zadanie. Przykład:

Zależy mi: Chciałbym, żeby nasza współpraca oparta była na partnerstwie i zaufaniu.

FAKT: Ustaliliśmy, że do godziny 12:00 przygotujesz raport. Nie zrobiłeś tego a dokument ten był mi potrzebny na spotkanie z naszym odbiorcą. Klient był niezadowolony z takiego obrotu sprawy.

Ustosunkowanie: Nie podoba mi się to. Czuje się nieszanowany i zlekceważony.

Oczekiwanie: Proszę, żebyś ten raport teraz przygotował.

Konkret: Jak wrócę za spotkania z klientem o godz. 15:00, to ma leżeć u mnie na biurku

Kontrakt: Czy możemy się tak umówić?

W przypadku braku kontraktu pracownik zawsze może powiedzieć „szef kazał” i wtedy mamy motywator zewnętrzny lecz gdy nasz podwładny potwierdzi realizację zadania to wtedy mamy motywację wewnętrzną „obiecałem szefowi”. Generalnie jest tak, że jeżeli coś obiecamy drugiej stronie to jeśli tego nie zrealizujemy to mamy z tego powodu wyrzuty sumienia.

Jak zamienić krytykę w wyzwanie?

piątek, 20 stycznia 2017

Konstruktywna krytyka w pracy menedżera cz. 1 - komunikat "JA", "TY", model FUO

Wyrażanie konstruktywnej krytyki, jest jednym z podstawowych narzędzi jakie menedżer wykorzystuje w swojej codziennej pracy. Jej umiejętne stosowanie pozwala również zmienić słowo krytyka na inspiracja.

Co to jest konstruktywna krytyka?
Jak sama nazwa wskazuje konstruktywna krytyka opiera się na podaniu konkretnego przykładu z jakiego powodu uważamy, że nasz podwładny źle coś wykonał lub przyjął nieprawidłową postawę. 

Jak najczęściej jest?
Niestety bardzo popularnym sformułowaniem w języku menedżerskim w celu wyrażenia krytyki jest komunikat „TY”, który ma na celu poinformowanie naszego słuchacza, że coś źle zrobił lub nieprawidłowo zachował się. Jest on najczęściej stosowany w formie:
twoja praca była kiepska,
ty nic dziś dobrego nie zrobiłeś,
ty jesteś dużym bałaganiarzem.

Tego typu komunikaty nie wnoszą nic do świadomości naszego rozmówcy oprócz zamętu i poczucia źle wykonanego zadania. Jest to spowodowane tym, że oceniamy  podwładnego całościowo bez wskazania, co tak na prawdę źle wykonał. Mało tego, jeżeli pracownik zdobędzie się na odwagę, to poprosi o uzasadnienie z jakiego powodu szef ma tak niską opinię na temat jakości jego pracy. W przypadku gdy przełożony nie będzie potrafił wskazać konkretnych przykładów, to najczęściej dochodzi do przyjęcia przez niego  agresywnej postawy i konflikt gotowy. Innym przypadkiem jest sytuacja, gdy menedżer poda jako przykład złej pracy coś, co zdarzyło się jakiś czas temu. Pracownik zawsze może próbować się bronić wykorzystując technikę „szefie to było jednorazowe zdarzenie, czy jest sens do tego wracać?” I znowu menedżer kiepsko wypada. Z tego powodu jeśli chcemy udzielać krytyki powinna być ona poparta mocnymi przykładami. Działając w ten sposób będziemy budować wizerunek obiektywnego przełożonego.

Jak to robić prawidłowo
Bardzo ciekawą metodą, która służy do wyrażania konstruktywnej krytyki jest model FUO. Jej celem jest zmiana postaw/zachowań pracowników. Składa się on z trzech etapów:

1 FAKT - Opis postawy/zachowania/wiedzy, którą chcemy skorygować u naszego pracownika. Tutaj zalecam mieć kilka przykładów. Bardzo ważne jest, żeby na tym etapie nie było komunikatu „TY”.
2 Ustosunkowanie - Wyrażenie, jak w danej sytuacji się czujemy, tak zwany komunikat „JA”.
3 Oczekiwanie - Jakie działanie powinien teraz podjąć nasz podwładny.

Przykład: