poniedziałek, 30 listopada 2015

Budowanie przewagi konkurencyjnej organizacji

Każda organizacja zastanawia się w jaki sposób zbudować przewagę konkurencyjną, która zapewni jej wiodącą pozycję na rynku i zabezpieczy przed negatywnymi zachowaniami gospodarki. Firmy szukają różnych rozwiązań, lecz te najprostsze maja w zasięgu ręki.

W latach 90-tych pracowałem w firmie zajmującej się produkcją osprzętu elektrycznego. Moim zadaniem było szukać obszarów rozwojowych w organizacji. Przeprowadzone analizy wykazały, że nie było kontroli jakości. Zarząd postanowił wyodrębnić dział, który by zajął się doskonaleniem jakości produkcji.
Pierwsze obserwacje procesu wykazały, że awaryjność międzyoperacyjna na dziale produkcji transformatorów wynosi 28%. Przybliżenie się do problemu pokazało, że mamy trzy główne bolączki: słaba jakość emalii na drucie nawojowym, zły kąt wprowadzania drutu na nawijarkę oraz nie przestrzeganie zasad transportu transformatorów pomiędzy operacjami. Wyeliminowanie tych trzech  problemów spowodowało spadek awaryjności międzyoperacyjnej z 28% do 7%.

Przez kolejne 3 lata doszliśmy do poziomu 0,8%. W głównej mierze skoncentrowaliśmy się na pomysłach pracowniczych. Na dzień dzisiejszy nie jestem wstanie podać ile ich było, ale było tego dużo. Jedno jest pewne, od samego początku nastawiliśmy się na słuchanie naszych ludzi.



środa, 18 listopada 2015

Czy warto wprowadzić 5S? - refleksja po wdrożeniach

Dyskusja nad przydatnością 5S toczy się już od wielu lat. Jest wiele organizacji, które mają dobre doświadczenia z tym narzędziem jak również takie, które uważają je za mało przydatne. Chciałbym Państwu przekazać najczęściej wskazywane pozytywy jak również negatywy 5S, z którymi spotkałem się podczas mojej pracy, jako trener i doradca.

Pozytywy:


Kultura organizacyjna.
Ideą, która przyświeca 5S, oprócz samej organizacji stanowiska roboczego, jest wpojenie pracownikowi szacunku do swojego miejsca pracy i obowiązujących standardów. Potrzeba ta wynika z organizacji firmy, której działanie jest uzależnione od rzetelnego przestrzegania określonych metod działania.

Miałem okazję rozmawiać z Dyr. Zakładu, który wprowadził zasady, jak powinny być ustawiane samochody na parkingu firmowym (została zdefiniowana odległość pomiędzy samochodami oraz czy auto ma stać przodem czy tyłem do budynku) i z dużą konsekwencją te zasady były przypominane przez ochronę, która nadzorowała parking. Osobom, które nie podporządkowały się zasadom, nie była przedłużana umowa o pracę. Poprosiłem menedżera o refleksję, czy ta metoda mu się sprawdziła. Potwierdził, że uczenie pracowników przestrzegania zasad od najmniej ważnych reguł powoduje, że nie ma większego problemu z egzekwowaniem bardziej wymagających procedur.

wtorek, 10 listopada 2015

Jak czytać sygnały komunikacji niewerbalnej?

Komunikacja niewerbalna jest bardzo ciekawym i skutecznym narzędziem umożliwiającym lepsze rozumienie naszych współrozmówców. Żeby móc skutecznie analizować gesty należy pamiętać o tym, że zachowania naszego słuchacza są uwarunkowane w głównej mierze od zachodzącego w jego głowie procesu myślowego. Nasi interlokutorzy reagują na wiele bodźców wewnętrznych oraz zewnętrznych i stosownie do nich przyjmują określone postawy. 

Każdy z nas reaguje na 5 bodźców: smak, zapach, wzrok, dotyk i dźwięk. Kiedy rozmawiamy, a zwłaszcza gdy spotkanie nie jest mocno angażujące, do naszego umysłu docierają informacje z otoczenia. Często reakcje jakie widzimy u naszego dyskutanta nie są związane z treścią, jaką słyszy np. podczas rozmowy jest nam nie wygodnie, bo mamy twarde krzesło, czujemy zapach jedzenia, widzimy za oknem piękny widok, słyszymy fajną muzykę. Nie powiemy o tym osobie, z którą rozmawiamy ale nasze ciało przyjmie wymowną postawę np. zamkniętą albo krytykującą.

Drugi czynnik jaki należy wziąć pod uwagę, to to, że często nasi słuchacze przenoszą to co od nas słyszą na realia swojej firmy np. podczas spotkania opowiadamy, że mamy świetnie skonstruowaną ocenę okresową. Podczas jej omawiania słuchacz przyjmuje np. postawę zamkniętą. Czy to oznacza, że się nasza wypowiedź mu nie podoba? Wszystko zależy od tego, jak ją zinterpretuje. Często się spotykam z sytuacjami, że nasza wypowiedź podoba się odbiorcy ale ma złe doświadczenia z wprowadzania systemu ocen okresowych w firmie. Postawa zamknięta, którą widzimy jest reakcją na doświadczenia własne naszego rozmówcy a nie na jakość naszej wypowiedzi.

Jak widać komunikacja niewerbalna może być mocno przekłamana. Wielokrotnie podczas spotkania możemy widzieć sygnały, które nas zwiodą. Jak sobie z tym poradzić? 

poniedziałek, 9 listopada 2015

Jak przekonać pracownika do wprowadzanych zmian?

Angażowanie pracowników w zmiany, jest uważane za jedno z trudniejszych zadań, jakie stoi przed menadżerem.

Jednym z narzędzi, które może menadżer wykorzystać w celu zaangażowania pracowników do udziału w procesie zmiany jest wykorzystanie Wzoru Gleichera. Pokazuje on, że opór przed zmianą można zmniejszyć poprzez wykorzystanie trzech czynników.

N x W x P > O

N - niezadowolenie z istniejącego stanu rzeczy,
W - wizja stanu po zmianie,
P - konkretne działania, które mogą zostać podjęte w celu realizacji wizji.
O – opór przed zmianą.


Niezadowolenie z istniejącego stanu rzeczy – jest to pierwszy i fundamentalny element, który powoduje zaangażowanie się pracownika w proces zmiany. Musi czuć potrzebę zrobienia czegoś. W innym przypadku nie będzie ona mu potrzebna, a co za tym idzie, przez niego akceptowana.
Większość pracowników znajduje się w strefie komfortu. Jest im dobrze z tym co znają, gdzie pracują i z kim przebywają. Dzieje się tak, ponieważ tak jest wygodniej i pewniej. Bierze się to z pewnego strachu przed czymś nowym.

Główne przyczyny oporu przed zmianą:
     Niechęć do dodatkowego wysiłku i uczenia się̨ nowych umiejętności.
     Niezgoda na rezygnację z dawnych przywilejów.
     Nie zrozumienie zasadności zmiany.
     Brak zaufania do osoby wprowadzającej zmiany.
     Brak wiary u pracowników w skuteczność zmiany.
     Zbyt duży zasięg zmiany.
     Obawa przed utratą stabilności zatrudnienia i obniżeniem się zarobków.
     Nawyki i przyzwyczajenia.

Menadżer przed wprowadzeniem zmiany powinien dobrze się zastanowić, jak uzasadnić pracownikowi potrzebę wyjścia ze strefy komfortu.

Wizja stanu po zmianie – wielokrotnie pracownicy czują potrzebę zmiany, lecz nie wiedzą co ich czeka. Menadżer angażując swoich pracowników do procesu zmiany powinien im przedstawić wizję jak będzie wyglądała ich praca po wdrożeniu projektu. Jakich pracownik może się spodziewać korzyści jak również negatywów. Powinien pokazać plan jak dojść do założonego celu.

Pierwsze kroki – pracownik już rozumie potrzebę zmiany i widzi, co osiągnie po podjęciu działania oraz w jaki sposób dojdzie do założonego celu. Teraz należy go „odpalić” poprzez wykonanie pierwszego kroku. Należy mu pomóc wykonać pierwsze zadanie, które przybliży go do osiągnięcia założonego celu. Gdy pracownik rozpocznie realizację nawet najmniejszego zadania to pojawi się w jego głowie zobowiązanie, że skoro rozpoczął proces, to należy go skończyć. Pojawi się również u pracownika wiara, że da radę zrealizować postawione przed nim zadania. Ważne, żeby na bieżąco informować go o postępach projektu. Często efekty są małe w skali przedsięwzięcia i nie widzimy potrzeby informowania pracownika o nich, lecz z jego punktu widzenia może to być duże i ważne osiągnięcie.

Złożenie tych trzech elementów powoduje, że pracownik rozumie potrzebę zmiany, wie jak ją przeprowadzić, zna punkt docelowy oraz ma zaangażowanie poprzez realizację pierwszych małych kroków.


czwartek, 5 listopada 2015

Jak komunikować się z pracownikiem - kilka przydatnych porad.

Komunikacja interpersonalna jest podstawowym narzędziem każdego skutecznego menadżera. Pozwala ona na przekazywanie informacji w sposób zrozumiały dla innych, umożliwia motywowanie szefów, współpracowników, podwładnych i klientów zewnętrznych (np. dostawców) oraz pozwala rozładowywać sytuacje konfliktowe. Tak na prawdę jest cudowną bronią umożliwiająca nam osiągnięcie sukcesu.

Są ludzie, którzy odnoszą sukcesy dzięki wrodzonemu talentowi do przekazywania w sposób ciekawy i zaraźliwy swoich pomysłów. Są też tacy, którzy pomimo dużego wysiłku, dobrej wiedzy produktowej i technologicznej nie potrafią zaprezentować swoich rozwiązań i siebie, co skutkuje nieudanymi realizacjami różnych wartościowych projektów, jak również konfliktami z współpracownikami.

Komunikacja odbywa się na poziomie werbalnym i niewerbalnym, w każdym momencie naszego życia. Przekaz następuje w sposób kontrolowany i nie kontrolowany. Wielokrotnie było tak, że byliśmy świetnie przygotowani na spotkanie z pracownikami, negocjacje z kontrahentem zewnętrznym, prezentacje przed kierownictwem – i coś nie wyszło. Nie osiągnęliśmy założonego celu. Reakcja z naszej strony jest natychmiastowa - zaczynamy szukać przyczyn u siebie i w otoczeniu. Przychodzi refleksja, podsumowanie tego co zrobiliśmy – źle się wysłowiłem, źle dobrałem argumenty, nie zauważyłem, że się nudzą, nie zrozumieli mnie i wiele innych.

Człowiek, który chce skutecznie się komunikować powinien znać swoje słabe i mocne strony. Wiedza ta pozwala, to co dobre rozwijać, lepiej wykorzystywać a nasze minusy bardziej kontrolować lub usuwać.

„Skuteczna komunikacja, to świadoma władza nad tym, co mówimy i co pokazujemy”

Moje rozważania chciałbym oprzeć na modelu „Metodologii rozmowy”. Jest to narzędzie, które można wykorzystać we wszystkich obszarach naszego życia. Zarówno zawodowym jak i prywatnym.



4 główne czynniki mające wpływ na budowanie sylwetki lidera

Budowanie pozycji lidera jest bardzo ważnym i dalekowzrocznym działaniem mającym na celu stworzenie organizacji nastawionej na rozwój i dążącej do ciągłego doskonalenia się. Skoro jest to takie oczywiste - dlaczego takie trudne?

Wielu menedżerów, z którymi rozmawiam, podkreśla fakt, że nie mają narzędzi do budowania sylwetki lidera. Ich wizerunek oceniany jest na wielu płaszczyznach. Z jednej strony przez przełożonego, a z drugiej strony przez podwładnego. Najczęściej jest tak, że trudno dogodzić jednej i drugiej stronie.

Przykładem może być szef, który preferuje autokratyczny system zarządzania i wymaga na swoich podwładnych powielania tego modelu. Inne zachowania traktuje jako działanie na szkodę firmy. Jeżeli jego podwładny przyjmie inne rozwiązanie np. styl demokratyczny, w celu motywowania pracowników do pracy, jest oceniany jako słaby lider. Reperkusje jakie go spotykają (podważenie kompetencji, nie traktowanie jak partnera, skracanie drogi służbowej) skutkują tym, że nie stosuje on narzędzi, które są dopasowane do poziomu kompetencji jego pracowników. A kto ich lepiej zna i rozumie?

Innym przykładem są firmy, w których kierownik działu liczącego 300 osób jest odpowiedzialny za przyznawanie premii pracownikom nie podlegającym pod niego bezpośrednio. Nie konsultuje tego z ich bezpośrednimi przełożonymi - brygadzistami, mistrzami, ale to od nich wymaga efektów, które są uzależnione od nastawienia pracownika szeregowego do pracy. Pieniądze są podstawowym motywatorem a zwłaszcza na najniższych stanowiskach. W wielu firmach nie stosuje się narzędzi (rozmowy okresowe, Koła Jakości, angażowanie w projekty, system sugestii, i inne) , które pozwalają ocenić pracę pracownika w inny sposób jak poprzez wynagrodzenie. Powoduje to, że pracownik staje się bardzo wrażliwy na ten bodziec.

Przykłady, które podałem pokazują jak trudno zbudować jest sylwetkę dobrego lidera w przypadku gdy nie mamy wsparcia ze strony przełożonych lub podstawowych narzędzi motywacyjnych.
Takich przykładów można by mnożyć lecz warto spojrzeć na sztukę kreowania sylwetki lidera w całej organizacji zaczynając od swoich przełożonych a kończąc na pracownikach szeregowych (wózkowy, magazynier, kierowca itp.).

Co pracownicy oczekują od swojego lidera?


Czy da się być asertywnym i koleżeńskim menedżerem produkcji?

Warto się zastanowić, co kryje się za hasłem „Asertywna postawa menedżera produkcji”, ponieważ jest ona bardzo często powtarzana przez szefów i stawiana jako jedno z kryteriów oceny pracy osoby zarządzającej. Jest też najchętniej rozwijaną kompetencją przez menedżerów niższego szczebla w firmach produkcyjnych.

Chciałbym Państwa zaprosić do przejścia procesu myślowego, który pozwoli zastanowić się jak u Was to wygląda.

1.   Decyzja
Na początek warto sobie zadać fundamentalne pytanie: kim chce być - szefem czy kumplem? Jest to podstawowe hasło w naszej drodze ku asertywności.

2.   Relacje
Podstawą budowania asertywnych relacji jest świadomość, że nasze decyzje/działania mogą być odbierane przez innych ludzi jako krzywdzące. I tu pora na pytanie do Ciebie drogi czytelniku: czy potrafisz działać jako szef mając świadomość, że krzywdzisz innych ludzi?
Zanim zaczniesz czytać dalej odpowiedz sobie na to pytanie! Brzmi ono strasznie i większość osób na nie odpowiada: oczywiście, że nie. Czy to prawda?
Popatrzmy na rodzica, który wychowuje swoje dzieci i w ramach ich kształtowania na dobrych ludzi, potrafiących poradzić sobie w życiu, ogranicza im dostęp do telewizji, ustanawia godziny, o których mają wrócić, ogranicza komputer i stawia im wiele innych barier. Decyzje te skutkują wielokrotnie złością i płaczem. Czy rodzic krzywdzi zatem swoje dzieci?
To zależy, z której strony spojrzymy. Z punktu widzenia dziecka jest to bardzo złe, bo ogranicza się jego wolność i swobodę w podejmowaniu decyzji. Gdy rodzic patrzy na tę sytuację, często uważa, że jest to jedyna słuszna droga wychowawcza i jest gotów na odpowiedź ze strony dziecka w formie płaczu, trzaskania drzwiami, obrażania się jak również krzyk i przekleństwa.
Skoro z naszymi pociechami idzie tak łatwo to dlaczego taki problem mamy z pracownikami? Często szef nie wykorzystuje premii do wyciągania konsekwencji, nie potrafi przenieść pracownika na inne gorsze stanowisko pracy (z punktu widzenia pracownika) lub przymyka oko na nieprzestrzeganie ustalonych norm obowiązujących w organizacji.
Dlaczego tak się dzieje?

3.   Powód
Menedżer z dorosłymi się liczy i zabiega o ich względy ponieważ:.
·         pracownik potrafi odreagować w różnoraki sposób. Podniesie na nas głos, będzie buntował załogę, nie poda nam ręki lub nie będzie się odzywał.
·         naturalnym odruchem szefa jest budowanie przyjaznej atmosfery i dobrych relacji w zespole. W piramidzie potrzeb Maslowa potrzeby społeczną są na trzecim poziomie zaraz po wynagrodzeniu i poczuciu stabilizacji.
·         często pracuje w małych zespołach, wielokrotnie w tym samym pomieszczeniu. Dba o swój komfort pracy kosztem asertywności.
·         w wielu przypadkach wywodzi się z zespołu, którym zarządza. Niesie za sobą stare układy koleżeńskie, które są dla niego ważne i chce je utrzymać.
·         nie jest przygotowywany do pełnienia swojej funkcji. Często stosowaną praktyką w firmach produkcyjnych jest rzucanie szefów na głęboką wodę.