czwartek, 5 listopada 2015

Jak komunikować się z pracownikiem - kilka przydatnych porad.

Komunikacja interpersonalna jest podstawowym narzędziem każdego skutecznego menadżera. Pozwala ona na przekazywanie informacji w sposób zrozumiały dla innych, umożliwia motywowanie szefów, współpracowników, podwładnych i klientów zewnętrznych (np. dostawców) oraz pozwala rozładowywać sytuacje konfliktowe. Tak na prawdę jest cudowną bronią umożliwiająca nam osiągnięcie sukcesu.

Są ludzie, którzy odnoszą sukcesy dzięki wrodzonemu talentowi do przekazywania w sposób ciekawy i zaraźliwy swoich pomysłów. Są też tacy, którzy pomimo dużego wysiłku, dobrej wiedzy produktowej i technologicznej nie potrafią zaprezentować swoich rozwiązań i siebie, co skutkuje nieudanymi realizacjami różnych wartościowych projektów, jak również konfliktami z współpracownikami.

Komunikacja odbywa się na poziomie werbalnym i niewerbalnym, w każdym momencie naszego życia. Przekaz następuje w sposób kontrolowany i nie kontrolowany. Wielokrotnie było tak, że byliśmy świetnie przygotowani na spotkanie z pracownikami, negocjacje z kontrahentem zewnętrznym, prezentacje przed kierownictwem – i coś nie wyszło. Nie osiągnęliśmy założonego celu. Reakcja z naszej strony jest natychmiastowa - zaczynamy szukać przyczyn u siebie i w otoczeniu. Przychodzi refleksja, podsumowanie tego co zrobiliśmy – źle się wysłowiłem, źle dobrałem argumenty, nie zauważyłem, że się nudzą, nie zrozumieli mnie i wiele innych.

Człowiek, który chce skutecznie się komunikować powinien znać swoje słabe i mocne strony. Wiedza ta pozwala, to co dobre rozwijać, lepiej wykorzystywać a nasze minusy bardziej kontrolować lub usuwać.

„Skuteczna komunikacja, to świadoma władza nad tym, co mówimy i co pokazujemy”

Moje rozważania chciałbym oprzeć na modelu „Metodologii rozmowy”. Jest to narzędzie, które można wykorzystać we wszystkich obszarach naszego życia. Zarówno zawodowym jak i prywatnym.






  1. Powitanie + klimat 
  2. Analiza problemu 
  3. Prezentacja rozwiązania 
  4. Zarzuty i sprzeciwy 
  5. Ustalenie warunków końcowych 
  6. Pochwała wyboru 
  7. Opieka 
Jest to jeden z najważniejszych etapów w budowaniu relacji w businessie. Jego celem jest zbudowanie wrażenia u naszego rozmówcy, że jesteśmy partnerem do dyskusji a nie osobą, która chce go wykorzystać. Bez względu na to, jak mało mamy czasu czy jaką niechęć żywimy do naszego rozmówcy dobrze jest na chwilę się zatrzymać i zapytać o coś, co jest ważne dla niego. Stosujemy to również w przypadku rozmowy korygującej.

Celem nadrzędnym tego etapu jest zbudowanie atmosfery, która spowoduje, że nasz rozmówca poczuje się bezpiecznie, otworzy się i dzięki temu stanie się prawdomówny. Będzie w nim chęć rozmowy a nie strategia unikania.

Jedną z najczęstszych przyczyn konfliktów pomiędzy pracownikami jest brak zrozumienia mojego przekazu. Wynika to z założenia, że mój wie, co do niego mówię. Bardzo ciekawym doświadczeniem jest zaproszenie na spotkanie swoich pracowników i zadanie im pytania np. Co to jest jakość? Różnorakość odpowiedzi pokazuje, że każdy z nas ma zupełnie inne postrzeganie zagadnień. Odpowiedzialny rozmówca zawsze dba o to by realizować zasadę

„Nie jesteśmy odpowiedzialni, za to, co mówimy lecz za to co druga strona zrozumiała”.

Wielokrotnie nasi rozmówcy nie przyznają się, że czegoś nie zrozumieli lub nie dosłyszeli. Przykładem może być czas kiedy zbliża się moment gdy szef podejmuje decyzję o wysokości premii i w tym okresie pracownicy mają tendencję do pokazywania się jako rozumy partner dyskusji. Unikają zachowań i rozmów, które mogą powodować w oczach przełożonego obraz nie kompetencji.

Myślę, że każdy szef nie raz podejmował decyzję na bazie powierzchownej analizy. Wielokrotnie skutkowało to błędnymi analizami a skutkiem tego były nie trafione działania. Warto zrobić sobie doświadczenie: zapisać na kartce, co myślę na temat problemu, o którym będę rozmawiał z pracownikiem i potem porównać z wnioskami wyciągniętymi po zakończeniu rozmowy. Bardzo często są to różne opinie.

Dobrym narzędziem, które pozwala na uniknięcie błędnych decyzji jak również skutecznym rozwiązaniem do budowania zaangażowania rozmówcy jest metoda „5 Dlaczego” (5 Why). Ideologia jest prosta: zanim zaczniesz podejmować decyzję, która pozwoli rozwiązać problem zadaj nie mniej niż 5 pytań dlaczego.

Głównie poruszamy trzy obszary:

- dlaczego problem powstał?

- dlaczego tego nie zauważyliśmy?

- jak go rozwiązać?

Przykład:

Pytanie 1: Dlaczego nie zdążyliście z wysyłką.

Odpowiedź pracownika: Mieliśmy uszkodzony jeden wózek. Pękła uszczelka, która powinna być wymieniona podczas przeglądu.

Pytanie 2: Dlaczego nie został przeprowadzony przegląd?

Odpowiedź pracownika: Bo mamy bardzo dużo wysyłek i nie było kiedy odstawić wózka na przegląd.

Pytanie 3: A kiedy nie macie wysyłek?

Odpowiedź pracownika: Magazyn nie pracuje – sobota, niedziela.

Pytanie 4: Zgłaszaliście do serwisu potrzebę przeglądu wózka w sobotę lub niedzielę?

Odpowiedź pracownika: Tak. Lecz oni w tych dniach nie pracują.

Pytanie 5: Dlaczego korzystamy z usług serwisowych firmy, która jest tak mało elastyczna?

Odpowiedź pracownika: Bo są tani a to było kryterium wyboru narzucone przez zarząd.

Jak sami Państwo widzicie pierwsze wrażenie, że przyczyna problemu leży po stronie pracownika jest mylna. Doświadczenie pokazuje, że większość rozwiązań problemów należy poszukiwać w działaniu organizacji lub pracy przełożonego.

Drugim narzędziem, którym warto się posługiwać podczas badania przyczyn problemów jest „diagram Ishikawy”. Pozwala on na pełne spojrzenie na proces w z różnych perspektyw.

Najczęściej wykorzystuje się podejście 5M:

- Man – Człowiek,

- Machine – Maszyny,

- Method - Metody

- Material - Materiały

- Management – Zarządzanie.

Należy zdefiniować przyczyny powstawania problemu w podanych obszarach. Przykład wykorzystania pokazuje rysunek. Bardzo dobrze jako narzędzie wspierające sprawdza się metoda „5 Why”.

Zastosowanie tych dwóch metod pozwala nam na:

- zwiększenie zaufania do nas poprzez zminimalizowanie błędnych decyzji i opinii,

- okazanie szacunku i zainteresowania naszemu rozmówcy poprzez wysłuchanie jego opinii, co często nie następuje bo chcemy lansować własne poglądy, które w większości przypadków są oparte na powierzchownej analizie problemu,

- koncentracje na problemie, a nie na pracowniku,

- otwarcie się otoczenia na dialog i prawdę pomimo trudnych tematów,

- budowanie sylwetki lidera,

- wzmocnienie asertywności.

Jest to ten moment podczas rozmowy kiedy przedstawiamy naszemu rozmówcy rozwiązanie problemu. W działaniu tym należy położyć duży nacisk na parafrazę (przeróbka tekstu, która modyfikuje treść oryginału, zachowując jednak jego zasadniczy sens.). Bardzo często spotykam się z informacjami od uczestników szkoleń, że nie potrafią przekonać swojego szefa, współpracownika do działania.

Przykład:

Szef wraca z narady, podczas której zakomunikowano mu, że firma duży nacisk będzie kładła na obniżenie kosztów. Pracownik wybiera się do przełożonego z projektem, który ma na celu poprawę jakości pracy pracowników. Będzie używał argumentów, które są związane z potrzebami pracowniczymi. Jakie jest prawdopodobieństwo, że przekona przełożonego do swojego pomysłu? Małe. Najczęściej jest tak, że szef zakomunikuje „To ja się jeszcze zastanowię”, co świadczy o tym, że nie byliśmy w pełni przekonywujący.

Można to poprowadzić inaczej. Na tym etapie należy wykorzystać informacje, które pozyskaliśmy podczas analizy problemu i na ich bazie zbudować argumentację, która będzie spełniała oczekiwania szefa. W tym przykładzie należy położyć nacisk na korzyści finansowe dla organizacji jaką przyniesie poprawa jakości pracy.

Niestety w większości przypadków zapominamy o potrzebach naszych rozmówców. Wynika to z potrzeby dowartościowywania się, którą realizujemy poprzez zwracania na siebie uwagi np. przedstawienie swojego zdania wg kryteriów, które uważamy za ważne inne podejście traktujemy jako działanie wbrew sobie, a co za tym idzie nie czerpiemy z tego satysfakcji.

Jest to moment kiedy nasz rozmówca wyraża sprzeciw naszym propozycjom, które przedstawiliśmy we wcześniejszym działaniu (prezentacja rozwiązania).

Jak powinniśmy zareagować na takie zachowanie?

Odpowiedzmy sobie najpierw na pytanie: Z jakiego powodu pojawiają się zarzuty i sprzeciwy (np. nie zgadzam się na to działanie) skoro przeprowadziliśmy powitanie + klimat, zbadaliśmy potrzeby naszego rozmówcy oraz przedstawiliśmy argumenty na „za” wg oczekiwań naszego rozmówcy? Co takiego się stało, że się nie zgadza?

Najczęstsze przyczyny to:

· Po pierwsze: źle przeprowadzona analiza potrzeb naszego rozmówcy. Nie odnaleźliśmy prawdziwych pobudek, które stoją na drodze do podjęcia przez niego działania.

· Po drugie: źle została przeprowadzona prezentacja (np. używaliśmy słów, których nie rozumie, posługiwaliśmy się skrótami myślowymi itp.)

· Po trzecie: chęć dominacji w rozmowie spowodowała, że zapomnieliśmy o tym, że dobrze przeprowadzona rozmowa to 33,33% mówimy a 66,66% słuchamy.

· Po czwarte: stres nie pozwala nam prawidłowo przeprowadzić rozmowy.

· Po piąte: brak robienia notatek powoduje, że sporo informacji może nam umknąć np. pod wpływem stresu.

Najczęstszą reakcją na sprzeciw ze strony rozmówcy jest wejście w spór poprzez dalszą argumentację z naszej strony. Bardzo często tkwi w nas przekonanie, że tylko my mamy racje (dowartowościujemy się poprzez obronę własnych argumentów). Niestety często bywa tak, że nasz rozmówca pomimo, że nie jest przekonany akceptuje to rozwiązanie dla świętego spokoju (relacje pracownik – szef) lub mówi „To ja się jeszcze zastanowię”.

Inny rozwiązaniem na „zarzut i sprzeciw” jest sprawdzenie z jakiego powodu o powstał. Inaczej mówiąc wracamy do analizy potrzeb zadając pytanie np. „Z jakiego powodu nie zgadzasz się na to rozwiązanie?”. Korzyści przemawiających za tym dzialaniem jest wiele:

  • pokazujemy naszemu rozmówcy, że jesteśmy otwarci na inne zdanie,
  • dajemy sobie możliwość analizy jeszcze raz potrzeb rozmówcy i jego zrozumienia tematu rozmowy,
  • wzmacniamy swoją pozycję przywódcy (ważne w relacjach pracownik – szef),
  • poprawiamy naszą asertywność.
Trzeba mieć świadomość, że zarzuty i sprzeciwy mogą się pojawiać wielokrotnie a zwłaszcza gdy mamy do czynienia ze złożonymi problemami. W takich sytuacjach warto założyć większy zapas czasowy, żeby rozmowa mogła przebiegać bez potrzeby ciągłej kontroli zegarka.

Dopiero gdy mamy wyjaśnione wszystkie za i przeciw możemy zacząć ustalać ostateczne rozwiązanie, które będzie wspólne a najlepiej w sytuacji pracownik – szef gdy pojawi się od naszego człowieka. Uzyskujemy wtedy większe zaangażowanie ponieważ pracownik ma świadomość, że decyzja została podjęta z jego udziałem a co za tym idzie jest za nią również odpowiedzialny.

W trakcie rozmowy emocje u naszego rozmówcy wzrastają. W momencie gdy on podejmuje decyzję gwałtownie opadają. Żeby nie doszło do szoku wynikającego zbyt szybkiej reakcji na podjętą decyzję należy upewnić go, że dobrze postąpi.

Przykład:

Panie Andrzeju. Decyzja, którą Pan podjął bardzo poprawi Pana wizerunek wśród współpracowników.

Jest to takie przysłowiowe „klepnięcie w ramię”.

Kończąc rozmowę powinniśmy mieć konkretne działania jakie zostaną zrealizowane przez niego oraz jego deklaracje co do ich realizacji.

Opieka polega na wsparciu w procesie ich realizacji poprzez rozmowę lub sprawdzenie czy została ona zrealizowana. Ważne jest, żeby nasz rozmówca miał świadomość, że zawsze na nas może liczyć i że to, co robi jest dla nas ważne. Powoduje to budowanie wizerunku osoby, która nas nie lekceważy.

Spotykam się z tym, że szefowie wydają polecenia i nie sprawdzają czy zostały one zrealizowane.

Brak komentarzy:

Prześlij komentarz