poniedziałek, 29 lutego 2016

Komunikacja niewerbalna - sygnały krytyki - jak wykorzystać podczas rozmowy

Sygnały krytyki pojawiają się u naszych rozmówców w momencie, gdy ich umysł coś oceni negatywnie.

Osobiście bardzo lubię ten sygnał, ponieważ jego sprawdzalność jest na bardzo wysokim poziomie, inaczej mówiąc, gdy go widzę u mojego rozmówcy, to jestem prawie na 100% pewny, że następuje krytyka. 
Poniższe rysunki pokazują, z jakimi postawami możemy się najczęściej spotkać u naszych rozmówców czy słuchaczy (wystąpienia publiczne). Generalnie cechą charakterystyczną dla nich wszystkich jest ułożenie palca wskazującego u ręki, która jest u nas dominująca. Jest on w formie wskazującej lub palec podwinięty do dłoni lekko wystający.
Co mówi taka postawa? Świadczy o tym, że naszemu rozmówcy coś nie pasuje. Tu należy zwrócić uwagę, że przyczyny takiej postawy mogą być różne. Rozmówca może reagować  na różne bodźce i przyjmować postawę krytykującą. Więcej informacji, jak czytać sygnały niewerbalne znajdziecie pod tym linkiem "Jak czytać sygnały komunikacji niewerbalnej".

Gdy podczas rozmowy zauważymy postawę krytyki, to należy sprawdzić, co tak naprawdę rozmówca krytykuje, poprzez zadanie pytania typu: jaka jest Pana opinia na temat tego co powiedziałem? co jeszcze powinienem poruszyć podczas mojej prezentacji? Ponieważ nasz partner jest nastawiony na słuchanie, to zadając mu pytanie macie duże prawdopodobieństwo, że uzyskamy prawdziwą informacje. Oczywiście może też skłamać ale na tą ewentualność jesteśmy przygotowani, bo potrafimy rozpoznać sygnały kłamstwa. Więcej na ten temat znajdziecie w artykule "Sygnały kłamstwa podczas rozmowy lub prezentacji - jak rozpoznawać i reagować?".

czwartek, 25 lutego 2016

Wzmocnienie pozytywne i negatywne - jak wykorzystać w budowaniu oczekiwanych postaw/zachowań pracowniczych

Każdy z nas, kiedy coś zrobi oczekuje zainteresowania. Chcemy, żeby nasza praca spotkała się z reakcją drugiej strony. 
Większość z ludzi lubi być zauważona choć jest grupa, która ma bardzo mocną samoocenę i nie potrzebuje czyjegoś zainteresowania. To nie znaczy, że pochwała nie będzie miła dla ich uszu lecz nie będzie ona stanowiła głównego czynnika napędowego do realizacji określonych celów. Takie osoby są często bardzo skuteczne w działaniu, bo nie przeszkadzają im opinie innych współpracowników na swój temat lub projektu, który realizują. Mogą być też trudne do zaakceptowania przez otoczenie, bo jest im bardzo trudno przyjąć cudze koncepcje. Mówi się często o nich, że są "niereformowalni".

Praktyka menedżerska pokazuje, że każda postawa/zachowanie ze strony pracownika wymaga reakcji na nią przez przełożonego. Od tego, co zrobimy będzie zależeć, czy podwładny powtórzy określone zachowanie/postawę. Dobrymi narzędziami, które pozwalają rozwijać lub niwelować zachowania/postawy pracownika są wzmocnienie pozytywne i/lub negatywne. Mogą one nam posłużyć do zaprogramowania pracownika do pewnych określonych postaw/zachowań.

Najczęstszą postawą jaką widuję u menedżerów jest brak reakcji na pozytywne zachowania pracownika ale za to uporczywe wskazywanie negatywów. Sytuacja taka uczy naszego podwładnego, że nie ma sensu robić czegoś dobrego, bo szef i tak tego nie zauważy, a w głównej mierze należy się skupić na unikaniu negatywnych doświadczeń. Więcej na ten temat napisałem w artykule "Dwa główne zachowania menedżera, przez które pracownicy nie lubią swojej pracy"

Przykładem, którego sam doświadczyłem, było docenianie ludzi poprzez rozmowę z nimi na temat ich pomysłów racjonalizatorskich, a zwłaszcza tych, które organizacja wdrożyła. Zapraszałem pracownika do tablicy z wynikami i pokazywałem, jaki pozytywny wpływ ma dane rozwiązanie na omawiane wskaźniki. Pamiętam uśmiech na twarzy moich rozmówców. Byli bardzo zadowoleni, że ktoś zwrócił uwagę na ich pracę. Wbrew utartym opiniom nie mieli żadnych oczekiwań finansowych. Dla nich najważniejsze było, że ich praca została zauważona i doceniona. Skutkowało to kolejnymi pomysłami własnymi lub oddziaływaniem na zespół w celu poszukiwania następnych pomysłów racjonalizatorskich.

Moim ulubionym sformułowaniem, które wykorzystywałem podczas takich rozmów było:

"Panie Adamie proszę spojrzeć na wyniki jakie osiągnęliśmy, poprzez rozwiązania, które Pan zaproponował (tu wskazywałem odpowiedni wykres). To dzięki takim ludziom jak Pan, nasza organizacja rozwija się i idzie do przodu."

środa, 17 lutego 2016

Dwa główne zachowania menedżera, przez które pracownicy nie lubią swojej pracy

Menedżerowie zastanawiają się, co motywuje ich pracowników do pracy. Szukają różnych rozwiązań, a jednym z podstawowych czynników jest zapewnienie pracownikowi bezpiecznego środowiska pracy. Co to znaczy? Pracownik chce znajdować się w miejscu, gdzie jego poczucie bezpieczeństwa będzie na odpowiednim poziomie. Podczas pracy z moimi klientami wyodrębniłem dwa główne rodzaje zachowań menedżerów, które maja bardzo duży wpływ na samopoczucie pracowników.

1. Ciągła krytyka
Menedżer w głównej mierze w swojej pracy koncentruje się na rozwiązywaniu problemów. Przy długofalowym działaniu ukierunkowanym tylko i wyłącznie na krytykę działań podwładnego, pracownik zacznie postrzegać swoje miejsce pracy, jako jedną, wielką porażkę. Należy pamiętać, że pracownicy szukają satysfakcji w pracy. Jeżeli menedżer będzie się tylko koncentrował na porażkach i nie będzie pokazywał dobrych stron pracy swoich pracowników, to ich głównym motywatorem zaczną być pieniądze. Szef powinien pamiętać, że największym wrogiem motywacji swoich podwładnych jest on sam. Pracownik wstając rano i myśląc o swojej pracy powinien mieć dobre skojarzenia z firmą, a nie widzieć w niej tylko problemy. Bardzo dużo menedżerów nie chce okazać zadowolenia z pracy swoich zespołów, ponieważ uważają to za oznakę słabości, która może spowodować spadek motywacji do działania.

Rys. 1 pokazuje mechanizm pracy menedżera. Czerwona linia uświadamia, jak dużo negatywnych zdarzeń pojawia się w organizacji. Są firmy, gdzie pod liderów bezpośrednio podlega nawet 30 osób i przy tak dużych zespołach oraz skomplikowanych procesach nie ma możliwości, żeby nie pojawiały się zawirowania. 

rys. 1