Konstruktywna krytyka w pracy menedżera cz. 2 - model Z FUO + 2K

Jak łagodzić negatywne emocje podczas krytyki?

Konstruktywna krytyka wg modelu FUO jest bardzo prostym i skutecznym narzędziem niemniej jednak w wielu przypadkach powodującym u naszego słuchacza wzbudzenie negatywnych emocji. Jeżeli mamy do czynienia z taką osobą to można przygotować ją do krytyki, która za chwilę usłyszy poprzez złożenie deklaracji, że robimy to w dobrym celu. Przygotowanie słuchacza nosi nazwę „zależy mi”.

Popatrzmy na przykład, który podałem przy okazji modelu FUO:

Zależy mi: Chciałbym, żeby nasza współpraca oparta była na partnerstwie i zaufaniu.

FAKT: Ustaliliśmy, że do godziny 12:00 przygotujesz raport. Nie zrobiłeś tego a dokument ten był mi potrzebny na spotkanie z naszym odbiorcą. Klient był niezadowolony z takiego obrotu sprawy.

Ustosunkowanie: Nie podoba mi się to. Czuje się nieszanowany i zlekceważony.

Oczekiwanie: Proszę, żebyś ten raport teraz przygotował.

Efektem kroku „zależy mi” jest łagodniejsze spojrzenie na krytykę, lepsze zrozumienie jej zasadności oraz intencji krytykującego i większa wola spełnienia „oczekiwania”.

Co w przypadku gdy widzę, że rozmówca nie do końca chce wykonać moją prośbę?

Świętym prawem każdego przełożonego jest skorzystanie z siły władzy. Tak na prawdę szef nie musi prosić a zawsze może żądać. Prośbę należy stosować do podwładnych, którzy wiemy, że ją wykonają. Jeżeli mają z tym problem nasz komunikat możemy wzmocnić o „konkret”. Przykład:

Zależy mi: Chciałbym, żeby nasza współpraca oparta była na partnerstwie i zaufaniu.

FAKT: Ustaliliśmy, że do godziny 12:00 przygotujesz raport. Nie zrobiłeś tego a dokument ten był mi potrzebny na spotkanie z naszym odbiorcą. Klient był niezadowolony z takiego obrotu sprawy.

Ustosunkowanie: Nie podoba mi się to. Czuje się nieszanowany i zlekceważony.

Oczekiwanie: Proszę, żebyś ten raport teraz przygotował.

Konkret: Jak wrócę ze spotkania z klientem o godz. 15:00, to ma leżeć u mnie na biurku

W ten sposób wzmacniamy nasze oczekiwanie jak również wyznaczamy konkretny cel, który ma zrealizować pracownik. 

Z praktyki powiem, że wielu menedżerów pomija „oczekiwanie” i przechodzi do konkretu. Jest to dobre rozwiązanie jeśli mamy pracownika niezbyt liczącego się z naszymi prośbami.

Jak wzmocnić chęć realizacji postawionego celu?

Ostatnim krokiem jaki możemy dołożyć do tej układanki jest „kontrakt” Jest to etap, którego celem jest doprowadzenie do sytuacji, w której pracownik składa sam przed sobą deklaracje, że wykona dane zadanie. Przykład:

Zależy mi: Chciałbym, żeby nasza współpraca oparta była na partnerstwie i zaufaniu.

FAKT: Ustaliliśmy, że do godziny 12:00 przygotujesz raport. Nie zrobiłeś tego a dokument ten był mi potrzebny na spotkanie z naszym odbiorcą. Klient był niezadowolony z takiego obrotu sprawy.

Ustosunkowanie: Nie podoba mi się to. Czuje się nieszanowany i zlekceważony.

Oczekiwanie: Proszę, żebyś ten raport teraz przygotował.

Konkret: Jak wrócę za spotkania z klientem o godz. 15:00, to ma leżeć u mnie na biurku

Kontrakt: Czy możemy się tak umówić?

W przypadku braku kontraktu pracownik zawsze może powiedzieć „szef kazał” i wtedy mamy motywator zewnętrzny lecz gdy nasz podwładny potwierdzi realizację zadania to wtedy mamy motywację wewnętrzną „obiecałem szefowi”. Generalnie jest tak, że jeżeli coś obiecamy drugiej stronie to jeśli tego nie zrealizujemy to mamy z tego powodu wyrzuty sumienia.

Jak zamienić krytykę w wyzwanie?

Konstruktywna krytyka w pracy menedżera cz. 1 - komunikat "JA", "TY", model FUO

Wyrażanie konstruktywnej krytyki, jest jednym z podstawowych narzędzi jakie menedżer wykorzystuje w swojej codziennej pracy. Jej umiejętne stosowanie pozwala również zmienić słowo krytyka na inspiracja.

Co to jest konstruktywna krytyka?

Jak sama nazwa wskazuje konstruktywna krytyka opiera się na podaniu konkretnego przykładu z jakiego powodu uważamy, że nasz podwładny źle coś wykonał lub przyjął nieprawidłową postawę. 

Jak najczęściej jest?

Niestety bardzo popularnym sformułowaniem w języku menedżerskim w celu wyrażenia krytyki jest komunikat „TY”, który ma na celu poinformowanie naszego słuchacza, że coś źle zrobił lub nieprawidłowo zachował się. Jest on najczęściej stosowany w formie:

• twoja praca była kiepska,

• ty nic dziś dobrego nie zrobiłeś,

• ty jesteś dużym bałaganiarzem.

Tego typu komunikaty nie wnoszą nic do świadomości naszego rozmówcy oprócz zamętu i poczucia źle wykonanego zadania. Jest to spowodowane tym, że oceniamy  podwładnego całościowo bez wskazania, co tak na prawdę źle wykonał. Mało tego, jeżeli pracownik zdobędzie się na odwagę, to poprosi o uzasadnienie z jakiego powodu szef ma tak niską opinię na temat jakości jego pracy. W przypadku gdy przełożony nie będzie potrafił wskazać konkretnych przykładów, to najczęściej dochodzi do przyjęcia przez niego  agresywnej postawy i konflikt gotowy. Innym przypadkiem jest sytuacja, gdy menedżer poda jako przykład złej pracy coś, co zdażyło się jakiś czas temu. Pracownik zawsze może próbować się bronić wykorzystując technikę „szefie to było jednorazowe zdarzenie, czy jest sens do tego wracać?” I znowu menedżer kiepsko wypada. Z tego powodu jeśli chcemy udzielać krytyki powinna być ona poparta mocnymi przykładami. Działając w ten sposób będziemy budować wizerunek obiektywnego przełożonego.

Jak to robić prawidłowo

Bardzo ciekawą metodą, która służy do wyrażania konstruktywnej krytyki jest model FUO. Jej celem jest zmiana postaw/zachowań pracowników. Składa się on z trzech etapów:

1 FAKT - Opis postawy/zachowania/wiedzy, którą chcemy skorygować u naszego pracownika. Tutaj zalecam mieć kilka przykładów. Bardzo ważne jest, żeby na tym etapie nie było komunikatu „TY”.

2 Ustosunkowanie - Wyrażenie, jak w danej sytuacji się czujemy, tak zwany komunikat „JA”.

3 Oczekiwanie - Jakie działanie powinien teraz podjąć nasz podwładny.

Przykład:

Co zrobić, żeby szkolenia były efektywne? - doświadczenia po realizacjach projektów szkoleniowych

Czy warto organizować szkolenia zamknięte lub wysyłać pracowników na otwarte a zwłaszcza miękkie, których efektywność ciężko jest zmierzyć lub przełożyć na konkretne cyfry? Jest to pytanie, które zadają decydenci. Wielokrotnie słyszałem przed warsztatami, że robimy tylko jedno spotkanie, bo więcej nie ma sensu. Czy to prawda?

Nie chciałbym podczas moich rozważań skupiać się na merytoryce samych warsztatów, kompetencjach trenera oraz narzędziach wykorzystywanych podczas szkolenia choć mają one bardzo ważne znaczenie. Bardziej chciałbym się zastanowić, co się dzieje po  warsztatach, ponieważ jest to bardzo ważny etap.

Jak wszystkim wiadomo albo i nie, zapał poszkoleniowy (chęć wdrażania technik/metod poznanych na szkoleniu) trwa około miesiąc czasu. Jest to spowodowane strefą komfortu, która dba o nasze dobre samopoczucie. W przypadku gdy uczestnik doświadcza porażek wynikających z niepowodzeń w stosowaniu narzędzi z warsztatów strefa komfortu podpowiada mu, żeby wrócił do starych nawyków, przyzwyczajeń lub technik, ponieważ może nie są one doskonałe, ale przynajmniej są znane i stosując je doświadczamy satysfakcji.

Co zrobić, żeby zapał poszkoleniowy podsycać u pracowników?

1. W szkoleniach zamkniętych powinien brać udział przedstawiciel działu HR. Podczas warsztatów może on zaobserwować, jakie są potrzeby rozwojowe uczestników, poznać program szkoleniowy, żeby na jego podstawie udzielać wsparcia poszkoleniowego oraz uzupełnić wiedzę trenera na temat życia firmy o konkretne przykłady, które wielokrotnie są potrzebne do przekonania uczestników do zasadności stosowania narzędzi promowanych podczas spotkania. Stanowi to również doskonałą  formułę na zyskanie zaufania uczestników jak również poprawy komunikacji.
2. Trener prowadzący zajęcia po warsztatach powinien zostawić zestaw ćwiczeń, które uczestnicy mają wykonywać w ramach samorozwoju. Najlepiej, żeby zadania były podzielone na tygodnie, co ułatwi ich realizację w zależności od potrzeb i możliwości uczestnika.
3. Bardzo ważnym narzędziem jest follow-up (ponowne spotkanie warsztatowe), które jest wręcz niezbędne do wsparcia w zmianie. Daje możliwość uczestnikom warsztatów przedyskutowanie z trenerem, co zostało wdrożone, jakie mieli problemy, przećwiczyć wybrane techniki/metody oraz jakie przewidują dalsze kroki rozwojowe. Z praktyki powiem, ze nie ma sensu robić follow-up wcześniej niż dwa miesiące po warsztatach.
4. Indywidualne spotkania z trenerem. Zdaje sobie sprawę, że jest to dość kosztowne rozwiązanie ale możliwość rozmowy z trenerem w cztery oczy, daje uczestnikowi możliwość opowiedzenia o swoich barierach rozwojowych, o których nie chce rozmawiać na warsztatach. Prowadzący ma możliwość skupienia się na jednym uczestniku i w ten sposób wspiera go bardzo indywidualnie.
5. W przypadku, gdy firma ma trenerów wewnętrznych można przygotować zestawy ćwiczeń (są to konkretne ćwiczenia, które należy wykonywać z uczestnikami), które realizuje trener wewnętrzny. 
6. W szkoleniach zamkniętych dobrze pomaga udział przełożonego. Wiele razy spotykałem się z obawami ze strony HR czy szef nie usztywni grupy. Należy pamiętać, że warsztaty są prowadzone w formie bezpiecznej dla wszystkich. Przełożony nie występuje w roli nadzorcy ale w pełni zaangażowanego członka zespołu, który bierze udział we wszystkich ćwiczeniach. Często to oni bardziej odczuwają stres „jak wypadnę” niż uczestnicy. Oczywiście ostateczna decyzja leży po stronie działu personalnego, bo to on zna pracowników firmy. Z mojej praktyki raz mi się zdarzyło, żeby przełożony „położył” warsztaty.  

Korzyści płynące z obecności szefa: