niedziela, 1 stycznia 2017

Co zrobić, żeby szkolenia były efektywne? - doświadczenia po realizacjach projektów szkoleniowych


Czy warto organizować szkolenia zamknięte lub wysyłać pracowników na otwarte a zwłaszcza miękkie, których efektywność ciężko jest zmierzyć lub przełożyć na konkretne cyfry? Jest to pytanie, które zadają decydenci. Wielokrotnie słyszałem przed warsztatami, że robimy tylko jedno spotkanie, bo więcej nie ma sensu. Czy to prawda?

Nie chciałbym podczas moich rozważań skupiać się na merytoryce samych warsztatów, kompetencjach trenera oraz narzędziach wykorzystywanych podczas szkolenia choć mają one bardzo ważne znaczenie. Bardziej chciałbym się zastanowić, co się dzieje po  warsztatach, ponieważ jest to bardzo ważny etap.

Jak wszystkim wiadomo albo i nie, zapał poszkoleniowy (chęć wdrażania technik/metod poznanych na szkoleniu) trwa około miesiąc czasu. Jest to spowodowane strefą komfortu, która dba o nasze dobre samopoczucie. W przypadku gdy uczestnik doświadcza porażek wynikających z niepowodzeń w stosowaniu narzędzi z warsztatów strefa komfortu podpowiada mu, żeby wrócił do starych nawyków, przyzwyczajeń lub technik, ponieważ może nie są one doskonałe, ale przynajmniej są znane i stosując je doświadczamy satysfakcji.

Co zrobić, żeby zapał poszkoleniowy podsycać u pracowników?

  1. W szkoleniach zamkniętych powinien brać udział przedstawiciel działu HR. Podczas warsztatów może on zaobserwować, jakie są potrzeby rozwojowe uczestników, poznać program szkoleniowy, żeby na jego podstawie udzielać wsparcia poszkoleniowego oraz uzupełnić wiedzę trenera na temat życia firmy o konkretne przykłady, które wielokrotnie są potrzebne do przekonania uczestników do zasadności stosowania narzędzi promowanych podczas spotkania. Stanowi to również doskonałą  formułę na zyskanie zaufania uczestników jak również poprawy komunikacji.
  2. Trener prowadzący zajęcia po warsztatach powinien zostawić zestaw ćwiczeń, które uczestnicy mają wykonywać w ramach samorozwoju. Najlepiej, żeby zadania były podzielone na tygodnie, co ułatwi ich realizację w zależności od potrzeb i możliwości uczestnika.
  3. Bardzo ważnym narzędziem jest follow-up (ponowne spotkanie warsztatowe), które jest wręcz niezbędne do wsparcia w zmianie. Daje możliwość uczestnikom warsztatów przedyskutowanie z trenerem, co zostało wdrożone, jakie mieli problemy, przećwiczyć wybrane techniki/metody oraz jakie przewidują dalsze kroki rozwojowe. Z praktyki powiem, ze nie ma sensu robić follow-up wcześniej niż dwa miesiące po warsztatach.
  4. Indywidualne spotkania z trenerem. Zdaje sobie sprawę, że jest to dość kosztowne rozwiązanie ale możliwość rozmowy z trenerem w cztery oczy, daje uczestnikowi możliwość opowiedzenia o swoich barierach rozwojowych, o których nie chce rozmawiać na warsztatach. Prowadzący ma możliwość skupienia się na jednym uczestniku i w ten sposób wspiera go bardzo indywidualnie.
  5. W przypadku, gdy firma ma trenerów wewnętrznych można przygotować zestawy ćwiczeń (są to konkretne ćwiczenia, które należy wykonywać z uczestnikami), które realizuje trener wewnętrzny. 
  6. W szkoleniach zamkniętych dobrze pomaga udział przełożonego. Wiele razy spotykałem się z obawami ze strony HR czy szef nie usztywni grupy. Należy pamiętać, że warsztaty są prowadzone w formie bezpiecznej dla wszystkich. Przełożony nie występuje w roli nadzorcy ale w pełni zaangażowanego członka zespołu, który bierze udział we wszystkich ćwiczeniach. Często to oni bardziej odczuwają stres „jak wypadnę” niż uczestnicy. Oczywiście ostateczna decyzja leży po stronie działu personalnego, bo to on zna pracowników firmy. Z mojej praktyki raz mi się zdarzyło, żeby przełożony „położył” warsztaty.  

Korzyści płynące z obecności szefa:

  1. możliwość zapoznania się z materiałem przerabianym na szkoleniu, co daje sposobność ocenienia przydatności w realiach firmy,
  2. wsparcie pracowników po warsztatach poprzez wspólne omawianie tematów, które były zaprezentowane. Prowadzę ankiety poszkoleniowe w okresie około dwóch miesięcy od zakończenia warsztatów i mogę Państwu powiedzieć, że wsparcie ze strony szefa jest na poziomie 3,5% (pytanie: czy twój szef wspierał Cię po szkoleniu? tak/nie - wielkość próbki 1000 osób). Brak zaangażowania  przełożonego wynika z braku wiedzy ze strony szefa, o tym, co się na spotkaniu przerabiało.
  3. wspieranie - po warsztatach każdy z uczestników powinien z przełożonym przedyskutować, co chciałby wdrożyć technika/metoda lub jak chciałby się zmienić postawa/zachowanie,
  4. udzielanie feedback-u jakie postępy ma pracownik po warsztatach a zwłaszcza w obszarach miękkich, które jest ciężko samodzielnie ocenić np. wzmocnienie postawy asertywnej, radzenie sobie ze stresem lub prezentacja przed zespołem,
  5. Szef ma możliwość posłuchać, co myślą jego pracownicy. Forma zajęć jest warsztatowa, w której mocno wykorzystuje się dyskusję. Wielokrotnie byłem świadkiem, jak dochodziło do otwartej komunikacji na linii pracownik - szef. Pamiętam, jak na jednych warsztatach z „zarządzania czasem” jeden z brygadzistów powiedział, że dla niego największym „złodziejem czasu” jest jego przełożony, ponieważ przeszkadza mu podczas pracy przychodząc z różnymi problemami. Szef gdy to usłyszał zaczął się śmiać. Na moje pytanie: co Cię tak ucieszyło? powiedział, że zawsze miał wrażenie, że jak podchodzi do stanowiska i brygadzista wychodzi mu na przeciw, to znaczy, że dla niego ma czas. Ustalili, że od poniedziałku w sytuacji gdy będzie napiety harmonogram brygadzista zakomunikuje to swojemu szefowi, a on podejmie decyzję na ile jego temat jest pilny i czy może poczekać.

Jak sami Państwo widzicie sukces warsztatów, to nie tylko praca trenera, lecz również przełożonego po szkoleniu. Bez jego zaangażowania wielu uczestników ma odfajkowane spotkanie lecz nic to nie wnosi do jego życia zawodowego.






Brak komentarzy:

Prześlij komentarz